Liderança e Motivação de Equipas

Liderança e Motivação de Equipas

A teoria clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança pois ela não chegou a constituir um assunto de interesse. A teoria das relações humanas constatou a influencia da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a teoria clássica enfatizava a autoridade formal – considerando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos relacionados com as actividades do cargo.

A palavra liderar tem origem no verbo inglês to lead, que significa conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, entre outros.

Durante muitos anos a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade que dependia das características pessoais e inatas do indivíduo, actualmente, percebemos que uma atitude de liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada. A liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de transmissão de ideias.

Apresentaremos a diante as três principais teorias da liderança, em que a primeira é nos dias de hoje considerada obsoleta e outras duas as mais actuantes.

Conceito de Liderança

Existem diversos conceitos de liderança, mas todos os conceitos apresentados sobre liderança apresentam um ponto em comum, a capacidade de influenciar as pessoas para um determinado objetivo.

A liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, seja das empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber:

Liderança como um fenómeno de influência interpessoal

Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais ojectivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social e exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. 

A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional.

A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais.

O controle representa as tentativas de influência bem-sucessedidas, isto é, que produzem as consequências desejadas pelo agente influenciador.

O poder significa um potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer influência, embora isso signifique que essa influência seja realmente exercida. O poder é um potencial influenciador que pode ou não ser realizado.

A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo

O grau em que um individuo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra. 

Liderança é um processo contínuo de escolhas que permite que a empresa caminhe em direcção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objectivos. O líder deve assumir o papel de tomador de decisões e ajudar o grupo a tomar decisões adequadas.

Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados.

Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:

a.      A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio. 

b.     A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais.

c.      Para a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas é um processo ativo e não passivo – de satisfazer necessidades.

Assim, o líder surge como um meio para a consecução dos objectivos desejados por um grupo. O líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.

Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para a realização de objectivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder (l), nos subordinados (s) e na situação (v). Ela pode ser definida pela equação: 

L = f(l, s, v).

A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma abordagem situacional que veremos mais adiante. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características.

Liderança

"É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum" (James C. Hunter)

" Capacidade de exercer influência sobre um indivíduo ou grupo para alcance de determinado objetivo em determinada situação" (Vergara)

“É como uma influência interpessoal exercida em uma dada Situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos” (Chiavenato)    

 É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);

           

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. As teorias sobre liderança que foram apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos. Cada um desses grupos de teorias apresenta características próprias:

Maneiras e estilos de se comportar adoptados pelo líder.

         Teorias Situacionais de                         •Adequação do comportamento do líder às  circunstâncias da situação.

 

 TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE

São as teorias mais antigas a respeito da liderança.

Um traço é uma qualidade ou características distintivas da personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distingue das demais pessoas. O líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder:

1.     Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

2.     Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3.     Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

4.     Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso.

Principais Críticas 

1.     Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade que realçam os aspectos da liderança: nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.

2.     As teorias dos traços ignoram a influência e a reação dos subordinados. A pergunta que paira no ar é: um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado ou grupo social?

3.     Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objectivos a serem alcançados. Em certas missões, alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige certos traços de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros diferentes.

4.     As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efectiva. Nas organizações existem diferentes situações que exigem características diferentes dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma exige outras características diferentes.

5.     Dentro dessa abordagem simplista, uma pessoa dotada de traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um individuo pode ser líder inconteste na secção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.

 

TEORIA COMPORTAMENTAL – ESTILOS DE LIDERANÇA

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos teorias de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. White e Lippitt¹⁷ fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes estilos de liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e a cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liberal (Laissezfaire) e a democrática.

1.     Liderança autocrática. O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando ele se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e agressividade.

2.     Liderança liberal. O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum. Embora atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões por motivos pessoais e não relacionados com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.

3.     Liderança democrática. O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados desenvolveram comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal além de uma impressionante integração grupal dentro de um clima de satisfação.

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior quantidade de trabalho produzidos. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e qualidade. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocráticas, com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilos, com quem e em que circunstancias e atividades. 

 ESTILOS DE LIDERANÇA, ADAPTADO DE CHAVIENATO (2011) 

Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas 

Aparentemente a conclusão seria de que os gestores decidem logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando de estilo para se adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo quando a situação que o líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado nem sempre é óbvia. Na prática, podemos considerar cinco factores ou condicionantes importante que geralmente na base da escolha do estilo de liderança a adoptar por gestor: os que se relacionam com o gestor, os relativos aos subordinados, os que se referem à situação em presença, a que há que juntar as características da organização e as do ambiente externo.   

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealização).

1.     Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do individuo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando algumas dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direcção do comportamento.

2.     Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual acções administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua permanência no emprego. Se essas acções ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos activadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa.  

3.     Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afecto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o individuo torna-se resistente, antagónico e hostil em relação às pessoas que o cercam. Dar e receber afecto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.

4.     Necessidades de estima. São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o individuo se vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, as necessidades de aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a actividades compensatórias.

5.     Necessidades de autorrealização. São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento continuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e o de vir a ser tudo o que poder ser.

As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam conforme o individuo. A intensidade das necessidades e sua manifestação são variadas e obedecem às diferenças individuais entre as pessoas.

TEORIA MOTIVACIONAL DOS DOIS FACTORES: FREDERICK HERZBERG 

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois factores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois factores que orientam o comportamento das pessoas:

Factores higiénicos – ou factores extrínsecos – pois estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os factores higiénicos estão fora do controle das pessoas.

Tradicionalmente apenas os factores higiénicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma actividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prémios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao individuo em troca do seu trabalho.

 Os factores higiénicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os factores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos factores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação. 

A teoria dos dois factores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:

•       A satisfação no cargo depende dos factores motivacionais ou satisfacientes. O conteúdo ou actividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa.

•       A insatisfação no cargo depende dos factores higiénicos ou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

 

                1.2.3             FACTORES MOTIVACIONAIS SEGUNDO DAVID MECLELLAND 

Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivação foi desenvolvida, nos anos 60, por David McClelland.  Este pôs em destaque as necessidades adquiridas, isto é, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao longo da sua vida, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente à medida que interagem com o seu ambiente.

McClelland defende que de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, há três que assumem particular importância:

•       Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi feito antes;

•       Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo desempenho de outros;

•       Necessidade de afiliação, isto é, o desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis.

Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevalecerá em cada individuo, será mais característica numa pessoa do que as outras duas. 

McClelland refere que alguns homens de negócios têm necessidade de realização tão intensa, que é mais motivadora do que uma questão de proveitos (salariais, por exemplo). Para maximizar a sua satisfação, tendem a definir para si próprios objectivos que impliquem um elevado grau de dificuldades na sua concretização.

As pessoas com elevada necessidade de poder são fortemente motivadas para influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo comportamento dos subordinados. Quando desempenham funções de gestão, sentem-se à vontade em situações complexas e no seu papel de tomar decisões de risco.

Os gestores com elevada necessidade de afiliação tendem por outro lado, adoptar um estilo de gestão colaborativa em que o trabalho de equipa tem um papel importante.

Num estudo feito com base na actuação de mais de quinhentos gestores, McClelland concluiu que os gestores mais eficazes têm uma grande necessidade de poder, uma necessidade mais moderada de realização e uma menor necessidade de relacionamento amigável.

 

                1.2.4    TEORIA X E Y DE MCGREGOR

McGregor compara dois estilos opostos e antagónicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).

Teoria X

É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

•       As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais.

•       Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objectivos pessoais opõem-se, em geral, aos objectivos da organização.

•       A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo.

•       A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela administração.

Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planeados e organizados, tendo em vista o alcance dos objectivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção.

A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objectivos pessoais. Quando um gestor impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X.

Teoria Y

É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A teoria Y baseia-se em concepções e premissas actuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:

•       As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar.

•       As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência negativa em outras empresas.

•       As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodirecção e autocontrole a serviço dos objectivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e esforço de alcançar os objectivos.

•       O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são consequências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de experiências negativas em alguma empresa.

•       A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais e amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas.

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objectivos